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● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。

● 負債比過高，銀行退件，個人信用瑕疵皆可辦理。

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● 身分證正本，印鑑證明。

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隨著P3聯盟正式獲得美國FMC批準，班輪業的3個“審批懸疑”終於落下瞭第一塊石頭。無論其餘的兩個結果如何，美國FMC表決通過的結論意見，已經對P3聯盟的內涵與邊界劃定得十分清晰，即不減少競爭、不帶來不合理的運輸成本增長或不合理的運輸服務減少，符合《航運法案》。這既是作為監管部門對“P3網絡協議”調查批準的依據，也可看作是對爭議做出的最核心解答。去年6月以來，圍繞P3聯盟的爭議持續不斷，表面上看，是所涉各方對P3聯盟在班輪市場構成壟斷的質疑。但透過反壟斷之爭可以發現，無論是P3、G6、CKYHE“坐大”形成三足鼎立之勢，抑或是困擾中小班輪公司之憂，其實質是班輪業的生存危機已經倒逼班輪企業作出轉型選擇，要麼從單打獨鬥向聯盟合作轉變，要麼被市場淘汰出局，既有商業模式的改變已是大勢所趨。從集裝箱班輪業並不算長的歷史看，最能體現比散貨、油輪等其他運輸方式更先進、更高效的是，班輪運輸以定航線、定掛港、定班期、定艙位的服務形成強大優勢。實現和保持這種優勢，不僅需要班輪公司自身擁有較強大的運力、財力資源，高度集中和協同的運作組織架構，以及全球通暢、高效的服務網絡、信息共享系統，同時，離不開同一產業鏈上的有效合作與支持。不可否認，在過去以“運力論英雄”的年代裡，包括今天的班輪業巨頭馬士基等依靠自身的實力，單打獨鬥，曾經創下瞭歷史輝煌。但隨著經濟全球化的加深，不僅過去被視為“非散貨運輸莫屬”的糧食裝進瞭集裝箱，部分大宗貿易商品也加入瞭班輪運輸行列，大大提高與延伸瞭海運貿易學甲區土地貸款期數的集裝箱化率和邊界；同時，金融危機以來，班輪市場波動大、波幅高，運價走勢快速起落形成的曲線圖像一根又一根尖尖的竹筍，維持高位的時間很短，周期變化則越來越強。在運力過剩加劇的重壓下，虧損倒閉的危機頻頻敲打著經營者的神經。筆者認為，生存危機不僅在於市場供求嚴重失衡，更折射出既有班輪經營模式的日漸式微。而基於集裝箱班輪產業的特質，根本在於營運低成本、服務高效率，以提質降本換效益。在當前全球經濟深度調整、海運貿易格局重組下，同處產業鏈上的班輪企業，通過聯盟開辟新的商業模式，應是走出危機的上佳路徑。從全球前20大班輪公司目前已有三分之二分別結為三大聯盟看，以聯盟合作形成的規模效應，無疑比單打獨鬥具有明顯的競爭優勢，其一，集聚與篩選運力，在一個平臺上實行統一配置、調度，發揮不同梯級、船齡的運力效能，從而得以最大限度地提高運力資源的運作效率，而單個班輪公司難以應對主幹航線的超大型運力集群。其二，在不同班輪企業的航線佈局上，通過聯盟合作，整合調整、優化航線網絡，取長補短，實現網絡共用、信息互通、優勢共享，大大增強班輪服務的廣度和深度，非一傢公司獨撐一面能做到。其三，在聯盟體的框架內，不同的貨源均能在充沛的艙位空間下得到及時、有效的配置，杜絕單打獨鬥模式下由於艙位有限爆倉甩箱現象，達到艙位利用率最大化目標。其四，通過航班“集群”提高與掛靠港口的議價能力，進而撬動與重構全球港口格局。借助聯盟“企業群”的資源整合會使成本降低，服務水平提高，馬士基高管毫不諱言，P3會沖擊單個運營商。筆者認為，P3聯盟的興起，既會對市場格局特別是中國班輪企業形成改變與沖擊，更是單打獨鬥模式的終結。從這個角度看，對包括P3的所有聯盟的審核，可以借鑒美國FMC的三條“邊界”規則，而不是回避競爭、幹預市場。由此而言，改變和沖擊或許是短痛，而讓中國班輪企業在競爭中成長則是利於長遠的。作者系航運業資深人士

從單打獨鬥到聯盟為上

內容來自hexun新聞

新聞來源http://news.hexun.com/2014-04-12/163858902.html

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